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事例研究:ミス防止、不良対策の特効薬ください!?
ミス防止、不良対策への特効薬ありますか? 
思わず、薬局へ駆け込みたくなるような気分になる事が、どこの企業でも本音ではあるのではないでしょうか? 残念ながら、特効薬は、薬局では販売されていませんね。

最近の食の問題、料亭事件、過去においては、住宅事件、鉄道事故、これ以外でも、数え切れないくらい多くの問題が、実際のところは、水面下で発生してきているのではないでしょうか?

ユニット経営のコンサルをしていた際に、お客様から、こんな質問をされた事があります。

「ユニット経営は、方針を決定する際には、長期的に捉えるのか、それとも短期的に捉えるのか?」

回答:長期的に捉えながら、短期的に行動する。

なぜ、お客様がこんな質問をされたかと言いますと、ユニット経営の原点の一つに、収益を最大にする。というテーマがあります。つまり、なるべく経費を多く削減していけば、当然、収益は、大きくなります。そうすると、単純に経費削減をする方向に全員が向かってしまった場合に、短期的な目線で走ってしまい、短期的には良くても、長期的に見た場合に、問題発覚となり、まさしく、世の中で発生している、ウソ、偽りの企業問題へと発展する可能性があるわけです。このような状態になる事を恐れてのご質問だったわけです。

ユニット経営においては、ウソ偽り発見も、ミス防止、不良対策の一環と考えるべき。

なぜならば、両者とも、短期的な利益を求めての行動であり、ある意味、「手抜き行為」であり、そこには、ユニット経営の基本である、「知恵を生かした創意工夫」の姿は、どこにも存在しません。

先ほどのお客様への回答の意味ですが、実は、ユニット経営の基本である、「知恵を生かした創意工夫」をすべきだと申し上げたかったのです。なぜならば、長期的に捉えるというと、三年とか、五年とかいう長いスパンで物事を考えねばなりません。全てにおいて、それぞれのユニットがそんな先の事まで考えていつも実践するのは、事実上無理なのです。また、世の中の動向を何年も先まで、見通せる人など、探すのも難しいのではないかと思います。つまり、長期的な展望は、上位のユニット長である、経営者が決定していくしかありません。それを下位のユニット長へ指揮命令して、短期的な行動へ浸透させていき、全員参加で実践していくしかありません。

さて、本題である、ミス防止、不良対策の特効薬の件ですが、考え方の原点は、「その本質を見抜くこと」ではないかと思います。前回のブログでも、お話ししましたが、「そうならないようにする」しか方法がないのだと思います。それを日々の改善、週単位の改善、それが月次となり、四半期、半期、年度につなげて、やがては、特効薬ができていくと信じています。その原点は、「知恵を生かした創意工夫」だと考えます。

「今日一日を精一杯の努力でやりきる!」
まずは、ここから全てが始まると、考えてみたらどうでしょうか。
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【2008/08/14 11:31】 | ユニット経営 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
事例研究:ミスや不良をいつもたくさん出す、それの原因は何か?
どこの会社にも、どこのユニットでも、ミスが頻繁に多発、または、不良を多く発生させているケースを良く見かけます。しかしながら、その原因を追究すると、当人だけの問題だけではないケースが以外と多いのではないかと思います。

「人はミスを犯すものです。発生させないための仕組みを作るしかない」。

ユニット経営においては、改善することが大切であり、そのための仕組みづくりを
していかねばなりません。つまり、ユニット又は、ユニット連携において、
「二重チエックできる体制」をいかに作れるかに、全てはかかっているのです。

「二重チエック?」、一見、無駄のように聞こえますが、しかしながら、ユニットの経営活動を正常に実践させて、人的なミスを防ぐには、「そうならないようにすべき」なのです。

それでは、具体的に、どのように二重チエックできる体制と仕組みを作るべきなのか、当社の事例から研究してみましょう。

当社は、IT企業です。ソフトウェア開発が日常的な仕事となります。いわゆる世間一般的な市場の製品は、さまざまな試験を繰り返して、世の中へ送り出されていますね。
当然、私達にも、その試験工程については、作成する単体試験、連動試験、運用試験など、さまざまな工程をとおり、検査部門又は、サポート検証部門が二重にチエックをしていく事になります

ところが、この体制だけ作っても、二重チエックは全く機能しないのです。
それは、それらの体制の中で、どのように試験していくのか、つまり、検証内容のルール化をしない限り、二重化した体制は決して予定どおりには動いてくれません。
私達の場合は、以前、お話したPCL、プログラムチエックリストの内容の精度が大変重要となるわけです。そこを適当に取り扱ったり、それぞれのユニットが手抜きをすれば、当然、二重チエック体制を維持している意味がなくなるわけです。

私達のケースでよくあるミスは、プログラムの改造作業があった場合に、修正箇所のみの試験をして、誤ってお客様へ出荷してしまう場合です。つまり、ここは、改造していないから、問題ないだろうと片付けてしまうケースです。実は、このケースが一番ヤバイのです。

今から、30年前は、大型コンピュータの全盛時代、当然、パソコンなど、世の中に存在しませんでした。しかも当時は、コンピュータセンターの中に設置されているケースが多く、また、頻繁に使用することもできずに、人間がコンピュータに対して、タイムシェアリング(機械の空き状況に合わせて人が使う)状態でした。つまり、本番一発勝負の世界がそこには、存在しました。

そして、そのコンピュータ待ちの人達のために、デバッグ室なるものが存在したのです。この部屋で、一発勝負のために、みんなで、パンチしたカードやプログラムリストを追いかけながら、人間コンピュータでテストを実行?していました。つまり、この作業は、今では、知らない人が多い、「机上デバッグ」です。その後、コンピュータは、私達の机の上に一人一人与えられる状態に変化していきました。

そこで、新たに登場した魔物、それは、「スグ、実行。間違っていれば直せばよい」。つまり、すぐその場でテストや修正ができるようになったのです。この魔物の登場により、いつしか私達の新世代の若者達は、「フィルス感染」してしまったのです。

「机上デバッグこそ、ウィルスを撃退するワクチン」なのです。一見、時間の無駄に見えるかもしれませんが、人間がコンピュータの変わりに事前に検証作業を実施する。これこそ、「本来の二重チエック」そのものなのです。

さて、ユニットリーダーのみなさん、最近、ワープロへ向かう事が多くなったせいで、手で字を書くとき、なかなか漢字が書けない事はありませんか? これも、ある意味、新種のウィルスであり、魔物かもしれませんね。
あなたなら、このウィルスに対して、どういうワクチンを接種しますか?
【2008/08/14 09:24】 | ユニット経営 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
事例研究:スケジュールが組めない! え? 段取りができない?
あるシステム開発を実施していた時の出来事です。ユニットリーダーからの報告を聞いて、
「唖然としました!」というよりも、「背筋の凍る思い。。」 いわゆる冷や汗たらたら。

進捗状況は、ここまで完了しています。それは、スケジュール表での報告ではなく、
画面遷移図を用いての報告説明でした。確かに画面遷移であれば、可視化できるし、
それも一つの方法ではあるのですが。その報告は、見た目には、約80%といった
ところでしょうか。そこで、この調子なら、来週には完了するねと確認したところ、
本人からは、「。。。。」 思わず私は、え? 終らないの? 冷や汗がでました。

そこで、スケジュールは完成しているんだろうね。現状の問題点は、何で、どのような
改善策を検討しているのか
の報告を求めました。それの回答も、本人からは、「。。。」
おい! ほんとか?! 思わず絶句。何でそうなるの? それの原因は?

つまり、リーダーは、スケジュールを組んでおらず、しかも、完了しているのは嘘で、
その場しのぎの回答
だったわけです。その証拠に、翌週もその翌週も、その画面遷移の
可視化した書類の進捗は、全く変動がなかったのです。そこで、作業内容を詳細に
問いつめて見ると、それらのプログラムは、「虫食い状態の穴だらけ」
つまり、完成していなかったものなのです。またまた、愕然としたわけです。


さて、問題は、どうしてこのリーダーは、このような報告と対応をしたのか?
それが大変重要となります。というか、その理由が知りたいわけでして。

リーダーは、「プロトタイプ版を完成したかった」らしいのです。
まずは、全体の流れを確認して、徐々に内容を充実させていく手法で、
よく、システム開発においては、全体像を把握できない時とか、
お客様に対して開発のイメージを実感してもらう時などに、よく利用して
いるシステム開発手法なのです。

なるほど。と思いましたが、しかしながら、このような作業手順で実現するように
指示した記憶はなく
、また、報告の場において、「完了しています」と言われれば、
普通は、完成していると判断するのが当たり前であり、世間知らずと言わざるを
えません。

さて、このような場合には、ユニット経営の実践では、どのように対処すべきだったのでしょうか。

ユニット経営を実践するには、そのアクションのゴールを明確にして、
具体的にプランニングしていかねばなりません。
つまり、アクションプランの立案は、
絶対条件なのです。以前、企画の概念についてお話しした事があります。

「企画とは、最初に結果の報告書を作成し、不明な点は空欄にしておき、作業の進行とともにその空欄を埋めていく作業」と、よく言われていますね。

このケースのような作業をユニットアクションの目標にして、詳細なアクションプランを
立案していく場合には、「プロトタイプ版を完成する」というアクションを最初に実践すべきだった事がわかります。それでも、このプロタイプ版の開発を実践するための具体的な詳細なスケジュールの作成は必要不可欠なのですが。

ユニット経営においては、全て、アクションプランありきなのです。「有言実行」。
一度決定したプランを全員参加で作業分担して、成功に導くために、最善の努力を
していく。途中で発生する「予期せぬ出来事?」も原因を究明して、改善策を
「常に、前向きにプラス思考で解決していく」、そんな姿勢が必要なのです。
てすから、どんなケースの場合でも、「仕事の段取りありき」という事になりますね。

ユニットリーダーのみなさん、ゴールを決めたなら、そこへ全員でたどり着くための方法をまず、考える。それを書き出すことから始めるべきです。
本来、スケジュール作成、段取り作成とは、ゴールにより正確に到着するための手段なのだと思いませんか?







【2008/08/13 14:27】 | ユニット経営 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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