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ユニット経営の原点: 社内売買 見えるから知恵がでる。
今回は、ユニット経営の原点である、「社内売買」について考えてみたいと思います。

「ユニット経営とは、ユニット内の全ての活動を数値化して見える化、創意工夫による改善の実践を継続することにある。」

企業経営者がいくら口で、「このままでは倒産する。売上を伸ばして、コストを下げろ」と言ったところで、社員は思うように動いてはくれない。それは、社員がダメなわけではないし、社員に責任があるわけでもないのです。責任は、問題を見える様にしていないリーダー自身にある

ユニット毎の数字が見えるようになれば、どこに問題があるのか、何を変えなければならないのか、はっきり見えてきて、みんなが危機感を持って改善に取り組むようになるはずなのです。

「問題が見えない中での改善はどうしても、危機感がない。問題が見えれば、人は解決への知恵を出すものだ」

ユニットリーダーだけでなく、経営者自身が現場に強い関心を持つことも忘れてはなりません。経営者は、全社、各ユニット毎の数字を把握して、疑問に思ったり、何か良いヒントが浮かんだら、現場に行けばよい。現場に行けば、考えたことが良いことか悪いことかが解ると、言われていますね。そういう意味では、各ユニットの数字を明確にする必要があるわけです。

また、無駄の概念についてもおさらいしておきましょう。無駄を理解するうえで、我社では、作業と仕事という言葉を利用しています。つまり、作業とは、実際に動いている一日の動きであり、仕事とは、お金に繋がったものと定義しています。つまり、お金の増大と経費の削減に貢献しているのかどうかで、それは、作業なのか、仕事なのか? 判断しています。そういう意味では、お金に繋がらない作業は、すべて無駄の要因を含んでいたことになります。

よく、物を探すのに多くの時間がかかっているケースを見かけますが、必要な物がいつでも取り出せて、入ったばかりの新人でも取り出せるようでないと、これも無駄となりますね。

さて、本題の「社内売買」ですが、各ユニットの数字を明確にしようとすると、この社内売買の概念を利用せざるをえません。つまり、社内で受発注をするという概念です。

そうすると、社内で一般的には、工程毎のイメージに近い、取引が発生していきます。これらのユニットで、取引をする際の取引金額が、各ユニットの売上となり、売上を上げるために要した費用を経費として計上することで、各ユニットの数字の見える化を実現していきます。

ここで、必ず忘れてはならない事があります。各ユニットの売上と経費そして、費やした時間を把握することです。また、全員参加の概念から、本社経費の按分経費も計上することも忘れないでください。
この各ユニット毎の取引については、社内ルールや社内受発注システム又は、内容によっては、ロイヤリティとしての収益でロールバックする必要のある場合もでてきます。

いずれにしても、ここで大変重要なのは、各ユニットは、次の売り先である後工程の存在です。売り先となるのですから、お客様という概念を持つべきです。つまり、仕事の質を高めるヒントは、後工程であるお客様の満足を得る商品やサービスが提供できているかに依存します。

お客様の困っている点や直して欲しい課題をいくつか挙げてもらい、改善していけば、仕事の質を高めるヒントが多くあることに気がつくはずです。


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【2009/05/26 14:16】 | ユニット経営 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
事例研究:だから言ったじゃないの。どうやってやるの? プランは?
ユニット会議でよくあるトーク。
 ユニットリーダーの発言:
我々のチームは、売上拡大に向けて、広くターゲットの母集団を形成して、個別にフォローして受注の角度を高めるつもりです。

私:「意気込みは解ったから具体的にどう実現するの?いつまでに何をどうするの?」
リーダー:「。。。。。。。。。」

「意気込みだけでは物は売れない。実現する為のアクションプランが絶対必要」

いつもこれが、ユニット会議で発言している内容です。実際には、経営活動においては、上記のような計画を立てても、それが立案したアクションプラン通りに進行しない事もあります。いや、むしろ、そのケースが多いかもしれません。なぜなら、予定立案のプラン作成の時点で、その担当者がどこまで考えたのか。つまり、「考え抜いたのかが勝負」なのです。

考えに考え抜いたそれでも、プランの変更はありえます。私は、それでよいと考えています。つまり、大切なのは、プランの軌道修正のスピードが重要だからです。こういうスピード感のある「軌道修正力」と考え抜く「考え力」のスキルを身につけない限り、いくら大きな想いを描いても、決して結果は、安易にはついてこないからです。

何度同じ事を言ってもできない! この謎解きを少ししていましたが、これの一番の原因は、プランの軌道修正能力と考える能力の差だと私は思っています。それを鍛錬するには、どうしたらよいでしょうか? どうすれば、能力を鍛錬できるのでしょうか?

「さて、それではどうやってそれを実現するか?」 まず、最初に腕ぐみをして考える。

大変シンプルですが、それしかありません。しかし、それだけでは答えになりません。そこで、登場するのが、「顧客目線」という考え方です。 これは、簡単に言えば、うんじゃら、うんじゃら、何度も考えても良い考えが浮かばなかったら、「お客に聞くしかない」という発想です。

でも、現実問題として、アンケートに答えてくれる人を探すのも大変でしょう。であれば、どうするのか?それは、ターゲットにしたい顧客の状況を把握することから始めないといけません。

世の中の営業戦略や営業マン教育の本でよく聞くテーマが、「営業マンは提案力が全て」です。では、提案力はどうやって磨いていくのか? そういう展開になってきますね。

さあ、ユニット経営の実践の場において、このようなさまざまなテーマに直面しながら、その人のビジネススキルや人間力、そして営業提案力を向上させていかねばなりません。しかし、そんな簡単に入手できるものであれば、誰でもスーパースターになっていると思いますが、実現するにも時間がかかってしまいますね。

「全ての対応が、ユニット経営のしくみで実現する」
 つまり、日常で実施している作業の中で、これらを考え抜くためのしくみができていないといけないのです。つまり、システムとして提供されていない限り、毎日、鍛錬することはできません。日常の行動や結果そして、それに対する改善などが、常に考え抜けるシステムを構築していないと鍛錬できません。

そして、そのシステムは、「鍛錬するツール」であると理解していなければ、システムを利用している事そのものが苦痛となってしまいます。また、義務となってしまいます。そうではありません。考え抜くためには、どうしてもそいう環境におくしかありません。

「だから言ったじゃないの。どうやってやるの? プランは?」

その答えは、ただひとつ。「考え抜いていますか?ユニット経営のツールの中で!」
【2009/05/26 10:18】 | ユニット経営 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
事例検証:何度、同じ事を指示しても、できない。それはなぜか?
今回は、久しぶりの当社の事例検証です。大変恥ずかしいことではありますが、最近、こういう傾向が強く見受けられます。

「おい、何度同じ事を言えば、わかるんだ!」。 
      「それって、この前にも説明しただろ!」
        「何で、言われた事をしないの? いつも同じ事を言っているのに!」

しまいには、発言する気力もなくなってしまう、そんな脱力感を味わった人も大勢いるかとは思いますが、残念ながら、毎日がこれの繰り返しになっています。そう言っても過言ではないくらい多発しています。さて、この難問を解決しないといけません。今回は、この問題解決をしていきたいと思います。

当然ですが、作業指示を出しているのは、大抵の場合、上司であるユニットリーダーである場合が多いですね。ですから、実現できていないのは、指示されたユニットのメンバーであるわけです。

そこで、私にも過去にこのような経験がなかったのか、思い返してみました。そうしたら、やっぱり! ありました。そういう経験が。上司から言われても違う事をしていた経験が。では、私の場合は、どうして、そう思ってしまったのか。間違ってしまったのか。それを紐解けば、答えが見つかるかもしれません。

私が、20代のころ、上司からの作業指示があった場合、大抵の場合は、こう思っていました。「だいたいの意味はわかった。後はやってみないと解らないから、とりあえず考えてみよう」。そして、指示に対しての回答は、「だいたい解りました。後でまた解らない事があったら質問します」と、いつも決まってそう答えていました。

当時の上司が一番、嫌っていたのは、「解りました!」。この言葉でした。そして、上司は口癖のように、「お前たちは、いつもすぐに解りましたと言うが、何も解っていない。いつも違う理解をしているではないか」。そして、だから、「解りましたではなく、だいたい理解しました」だよな。そう言えとまで、言われていました。

つまり、昔も今もビジネス社会においては、同じ問題を抱えていた事になります。この上司の言葉にヒントが隠されているのです。実は、「お前、解ってないよね!」。解ったフリ。

そうだったのです。この上司の言葉は、部下が勝手に解釈するのを未然に防ぐための警戒トークだったのです。つまり、解ったフリをしている指示された部下に対して、警戒心を持たせて、その場ですぐに、ジャブを打ち返しておく事で、部下からの質問をしやすくする雰囲気を作っていたのだと、思います。

さて、私の過去のケースですが、私の場合は、実際に、作業進行中に、途中経過を何度も上司に時間をとってもらい、問題点を解決していきましたが、上司が超多忙を極める人の場合は、そうもいきません。ですから、ユニット経営を実践していく上においては、「報告をせざるを得ない状況をつくる」必要が絶対にあります。つまり、報告・連絡・相談をするためのしくみが必須となるわけです。

さて、みなさん、今の時代、超スピード感がもっとも重要です。私が若い時に言っていた。
「だいたいの意味はわかった。後はやってみないと解らないから、とりあえず考えてみよう!」という回答ではなく、すぐにその場で理解する努力を最大限の「有意注意」で、ほんとにその場ですぐに理解しないと、無駄な時間を費やすことになりかねません。

もし、作業を実施する上において、まず最初に事前調査が必要であれば、すぐに、その結果を報告すべきだと思いますが。。。。それをしないと、いつまでたっても、リーダーからの指示の本質は見えないと思います。

また、リーダーのみなさんは、大変でしょうが、部下の様子を常に伺うアンテナを張り巡らせておかないといけませんね。
【2009/05/26 08:58】 | ユニット経営 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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