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不況下だからこそ、ユニット経営が必要です。
よく経営本などを読んでいると、さかんに出てくる内容に、「不況下においては新製品を世に出す」という感じの言葉を目にしますね。また、「全社一丸となって営業マンとなる」。これも、よく出てくる言葉です。みなさんの会社でもそのような体制で臨まれているかと思います。

現実問題として、新製品を開発しようにもお金が必要となってきます。このお金は、長い間企業が儲けてストックしておいたお金を利用して、製品開発や雇用維持に使用していくのが、企業経営の原則です。

ところが、長引く不況下においては、この資金も底をつき、思うように、製品開発や改善費用の捻出も難しく、雇用維持に関しても大変厳しい状況となるわけです。

元々、本来の企業のあり方として、そうならないように、景気のよい時に蓄えをしておく、松下幸之助さんが言われていた、「ダム式経営」を目指さなければならないわけなんですが、ダムの水がある内に、ダムの水をまた貯める必要があるわけです。これをどれだけ早く実現していけるかが、会社の存続維持に繋がるわけです。そのために、よく言われる新製品や全員営業マン等の実践が必要となってくるわけです。

さて、中小企業における実態として、中小企業の経営者の多くは、上記の話は大企業の話であって、どうしたら、「どうしたらタ゜ム式経営ができるか?、教えてほしい。」 ある経営者へのセミナーの際に、松下幸之助さんに質問された方がいて、ご本人も困惑された様子で、最後に、「そう思うしかありません」と言われて会場に集まっていた中小企業の経営者のみなさんから、どよめきがあったという話は、大変有名です。

ここで問題なのは、「そう思うしかありません」の意味です。これをどのように解釈するかによっては、企業経営の根本的な考え方が変わっていきます。私はこの言葉を「そうなる様に日々貯めていく」と理解しています。

さて、日々貯めていくためには、どうしたらよいのか?こんな不景気だから、そんな事はできないと最初から否定的な考え方を持ってはいけません。まず、貯めなくてはならないのですから、経費削減という作業をすることになりますが、これも目に見えるものはほとんどの企業が実践しているのでは、ないでしょうか? 売上拡大のための営業展開についても同様です。

ところが、目に見えていないコストや全員一丸となった協力体制や、営業力強化のための目に見えない改善やそれぞれの行動をどうやって、ベクトルを併せていくのかが、大変重要となります。つまり、キーワードは、「今まで、目に見えていないものに着眼する」という事です。

そのためには、全社的に、全員の作業を明らかにして、連携強化と行動強化をしないといけません。そうなると、それぞれの部門やチーム事の編成の見直しも必要ですが、まずは、その小チーム、つまり、各ユニットがどのようなゴールを目指しして行動していくのか、見えるようにしていき改善の日々を実践していくしかありません。これこそ、ユニット経営の原点です。

今からでも十分間に合います。これらを実践していくには、各ユニットで運営活動を実践する、ユニット経営の実践が必要です。

不況下だからこそ、ユニット経営なのです。今できる事を日々実践して、ゴールへ向けて進むしかありません。前に前に、日々精進して進むには、全員の力が必要です。まずは、思う事から始まるのですが、そうなるための行動をおこし、またそれを振り返り、次の改善や対策を日々全員で実践していけば、ゴールは必ず見えてくるに違いありません。私は、そう信じています。
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【2009/11/16 10:06】 | ユニット経営 | コメント(0) | page top↑
経過報告: ユニット経営システム 今、何を改善しようとしているのか
今回は、ユニット経営システムの構築の経過報告です。

当社では、ユニット経営を実践する上において、「ユニット経営システム」を稼働させています。このシステムは、当社がこれまで10年もの歳月をかけて、構築してきたシステムです。このシステムの構築においての基本設計は、すべて社長である私自身も基本設計に携わってきました。

なぜならば、会社経営する上において、必要なシステムを網羅する必要があると考えたからです。また、私はエンジニアの出身である事から、システムの事を理解できていたのかもしれません。

しかし、何よりも私は、どうすれば、社員全員がその能力を発揮して、みんなが一丸となった運営ができるのかを、しくみとして、構築できない限り、この会社の存続維持など到底できないものと、深く心から念じていたからなのです。

10年という長い年月は、確かに長いのかもしれませんが、簡単に言うと、それだけ悩んでいた日々が長かった事になりますね。どのようにすれば、もっとユニット経営の運営がしやすくなるのか、試行錯誤の日々が続きました。

前期の8月末日の決算は、このユニット経営システムで、税理士の先生の協力をいただき、決算処理を除いた、ユニット経営の基本である各ユニットの採算をしながら、同時に財務会計を実現する方法を構築できるようになりました。つまり、日常の現場で発生するさまざまな売上と経費の情報をベースとした計上と実績を把握するのみで、自動的に財務会計が構築できるようになったのです。

今のシステムの改善テーマは、残高の自動化です。これまでは、各ユニットの状況や全社の計上と実績を把握するのに、随時必要に応じて集計処理を実施しないと正確な数字が把握できない問題点がありました。今では、どこのシステムも当たり前となっている、伝票を発生するごとに自動的に残高へ反映するしくみに改善しています。

なぜ、最初から残高の自動化をしなかったのか? それは、これまでシステム構築する上においての試行錯誤の連続だったからなのです。自動化といえば、この後、各ユニット間の受発注の自動化を実施する事にしています。現時点では、大変残念ながら、受発注伝票をそれぞれに登録しないと実現できていないからです。

現在、システムとして稼働しているのは、以下のとおりです。
①各ユニットのアクションプランの立案により予定と実績を管理できる。ユニットの運営において、詳細なアクションプランの状況をアローダイヤグラムで見える化できる。
②メンバーが日常の作業を報告、進捗状況をすべて把握できる。そして、GPDCAのサイクルを実践できる。問題解決により次回アクションの立案が可能であり、すべて連動している。
③ユニット事の採算や行動の見える化を実現しており、作業指示や関連部門への報告・連絡・相談がすべて実現できる。
④各ユニットの収益と経費の伝票を登録するのみで、自動的に財務会計が構築できる。
⑤銀行の預金や小口現金などの入力により、各ユニットの計上や実績に対するすべての残高が把握できる。
⑥顧客情報との連携により、日々の行動と顧客カルテとの連動を実現しており、情報の共有化をすべて実現している。
⑦元帳管理を実現しており、すべての収益と経費について、各ユニットにおいて、計上と実績の状況把握がすべて可能としている。
⑧特別な財務知識を必要としないため、従来の専門の経理担当者は必要ない。
⑨何よりも、社長が全員の状況を一目で把握できる。状況把握を実施する事で、現状の会社の運営状況が見えるので、個別の作業指示など出しやすい。そして、経営戦略を練ることができる。

※おおまかには、上記の内容です。このブログをごらんのリーダーのみなさんや経営者の方で、実際にこのユニット経営システムを体験したい方がおられたら、ぜひ、ご連絡ください。無料体験にご招待いたします。
【2009/11/09 05:45】 | ユニット経営 | コメント(0) | page top↑
悪戦苦闘? ユニット経営の運営に待った!
私たちが進めているユニット経営は、現場でどのように実践されているのでしょうか? 特に、当社の場合は、ソフトウェア工場という位置づけで、鹿児島開発センターがあります。このセンターの状況を見ているとよくわかるのですが、それぞれのユニットの運営状況での数字の捉え方が異なっていました。これは、大問題です。

つまり、事実上の「ユニット経営の運営に待った」をかけざるをえない状況という事態になっていたのです。でも、どうしてそうなってしまったのか? それには、ちゃんと理由がありました。

元々この開発センターの運営においては、一般的な企業や営業所と同様に、責任者を配置しており、その配下において、小ユニットを設定しておりました。その小ユニットのメンバーは、3名~4名です。これらの小ユニットは、業務単位での分割をしており、それぞれの小ユニットは、サポ゛ート案件であれば、その件数をたくさん消化する事を前提としてユニットの運営となる基本的な収益を計上しているのですが、ここに大きな問題が発生していたのです。

そもそも、本社からの作業指示により作業を進めていたのですが、ともすればこの小ユニットの活動そのものが指示待ち状態に陥り、自らのユニットの運営の実践という本来の基本的な考え方が欠如していたのです。

このケース、どこの企業でも発生しやすい問題点です。つまり、小ユニットを構成するメンバーのスキルが低い新人が存在する場合や、ユニット間で分業体制をしている場合や、ユニット間で作業を引き継ぐ場合などに見受けられる光景です。ただ、問題なのは、引継ぎなのか、それとも作業指示だしなのか、それとも継続的な分業体制の構築を実施しているのかで、そのユニットの存在意義が異なってしまいます。

当社の場合の問題点は、本社に対しての依存心の強さと、責任者の小ユニットのリーダーに対する教育が実践されていない事でした。特に、問題なのは、責任者という意味合いを、悪く言えば、事実上その肩書きと名前だけが存在しており、小ユニットの運営に関しての詳細な教育展開が十分でなかったのです。つまり、責任者が業務を兼務している場合によく発生する、「テンパル」という状況が発生していたのです。

では、どうすればよいのか? 私がその小ユニットの教育指導をする事にしました。ここからが、悪戦苦闘の始まりなのです。まず、徹底して実践しなければならないのは、この小ユニットのメンバー達の「問題解決能力」を向上ささせるための訓練でした。 長い秋の日々がここから続きます。
【2009/11/09 05:01】 | ユニット経営 | コメント(1) | page top↑
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